企业管理者先要“以德服人”

要成为一个优秀的管理者,就要获得髙起的驾驶下属的能力。为什么有许多员工在没有加班费的情况下仍然愿意 辛勤加班?为什么你的团队为你所设定的目标全力冲刺?为什么总有一批人为你毫不保留地奉献其所有的才智?……多年 来,人们一直不断思索着这些问題,终于取得这样一个答案:因为这样的管理者在下属哏里具有99%的个人威信力!
管理者的作用,就是把烕信发挥到极致,影响他人合作从而实现既定的目标。一个人之所以为他的上司或组织卖 力工作,绝大多数的原因,是上司拥有的个人威信,像磁铁一般征服了大家的心,激励大家勇往直前。
曽经听到一位下属推崇他的经理说:“只要和王总在一起呆上一分钟,你就能感受到他所散发出来的动力。我之 所以如此卖命努力,是因为王总本身的烕信力使然。”
烕信远胜过权力。与其做一位实权在手的经理,不如做一位诨身散发无比“烕信”的管理者。除非我们具备了相 当程度的威信和影响力,否则将很难赢得下属的信赖和忠心。
有一位颇有见地的企业经理在研讨会里,曽单刀直入地告诉职员:“在现实世界里,众所皆知的一流管理者,无 一例外地都具有一种罕见的人格特质,他们处处展现出烕信领袖的风范。他们不但能激发下属们的工作意愿,又具有高起 的沟通能力,动之以情,晓之以理,诨身散发出热情,尤其童要的是,他带领团队屡创佳缋,拥有一连串骄人的辉煌成 就。运用奖赏力与强制力来管理,也许有效,但是如果你要提高自己的烕信,臝得众人的尊童和喜爱,我建议你们要尽最 大努力以影响和争取下属的心。假如你们之中谁能做到这点,谁就能成为一位成功的经理人,而且也可能完成许多不可完 成的任务。”
优秀的管理才能,特别是个人的烕信或影响力,这比他的职位高低和薪资福利的优劣来得童要得多。它才是真正 促使人们发挥最大潜力,实现任何计划、目标的魔杖。管理者需要有令人慑服的威信,而不是令人生畏的权力。是否拥有 这种烕信,正是一个管理者能否成功的关键!
说到威信力,首当其冲的一点就是修养,这也是每一个想在员工心中建立威信的管理者必须重视的问題。威信不是靠发飙或者摆威风得来的,在下属心目中,一个平时说话和声细语的管理者反而比动辄大喊大叫的管理者更有威信。为 什么?就是修养的力量。
有修养的管理者,可以对下属产生一定的引导作用。如果管理者自身品德不良,而这时再去纠正下属品德不良 时,员工怎么可能会服从,他只会觉得管理者表里不一,反而更难接受。
试想一下,一个在开会或者给员工培训时能把自己手机关机,在下属有问題时不管问題多么幼稚都能详细解答,
做什么事情都公正无私,从来不把私人事情带到工作中来的管理者,怎么可能得不到下属的尊敬和服从呢?
当然,管理者的修养并不仅仅包含这几个方面,修养的含义实际上非常广泛,但管理者若想以自己的良好修养在 员工心中发挥影响力,以下三个方面是最有效的着手点。
第一,人品正直。
美国管理协会曽邀请一组学术人士和专家描述21世纪商界最完美的管理者形象,“正直”成为最重要的要素。
在管理者和下属之间如果没有基本的信任,即便管理者非常恰当地使用了其他的领导原则,那么他也永远是一个 值得怀疑的领导,并且会举步维艰。
正直意味着做该做的事倩。对于任何企业来说,缺乏正直都可能会产生非常糟糕的后果。
有时某些团体之所以获得成功,仅仅是因为它们的领导保持了绝对的正直。
兰兹•恩德公司是一个拥有上十亿美元资产的大名录公司,前几年陷入了困境。纸张的价格翻了一番,同时,需 求剧跌,邮费上涨。因此,第三季度的利润下降了 60%,并且仍在下降之中。公司顾问建议公司总裁、34岁的密歇尔小史 密斯解雇下属,从而取悦股东,提升股票价格。
史密斯认为这捗及正直问題。在形象变得严峻的时候,通过裁员使自己舒坦不是在做该做的事◊因此,他反其道 而行之,増加受益。
增加什么类型的受益呢?他增加了对孤儿院和精神病院的资助,兼职下属也得到了全额的医疗保险。他拒绝解雇 任何人。史密斯对此解释道:“如果人们感到受压榨了,他们也将不会很好地对待顾客。”
那么,结果如何呢?次年第一季度的利润比上年翻了3番,达440万美元,销售额増长了23%,兰兹•恩德公司所 持有的股票价格也增加了 85%。
作为出色的管理者,你要想臝得信赖就必须公正地对待你的所有下属,而不去考虑他们的能力、地位。雇员愿意 为这样的领导工作。
你应该努力作一个直来直去的人,永远开诚布公,公正正直和光明正大。如果你赢得这样的声誉,那么,你的大多数下属将会以同样的态度作出反应,他们也将公平、正直地对待你,在所有交往中都光明正大。
第二,不在背后批说下属。
人人都希望在工作岗位上能互相帮助,取长补短,愉快地工作。但是这种和谐的群体气氛,常会被一些无聊的小 事所破坏,使大家的心里蒙上一层阴云。
当某人不在场时对其说三道四,这是破坏群体和谐的大敌。虽然言者未必怀有恶意,但一旦被受议论者听到后,
足以使其伤透心。人类最难控制的器官是舌头,最难压抑的欲望是说话。想要堵住一个人的嘴巴,恐怕是不可能的。更何 况这些背后议论的话语几经相传,最后被本人听见时,已经是恶意话语之集大成了。相形之下,被议论者对那些背后议论 者的反感和气偾程度,是可以想象的。随之而来会产生永远不再与那些议论自己的人说话、共事的思想,也是毫不竒怪 的。这样一来,和谐的群体气氛必然遭到破坏。
某人不在场时,绝对不要对这个人的行为做任何不负责任的评论。这是作为组织中的一员应有的起码修养。哪怕 是没有一点恶意的议论,也是绝对不允许的。因为会给集体造成难以估量的损失。
如果真想给某人提批评意见的话,最好和其本人面对面单独进行,在没有他人参加的场合下,有条有理、心平气 和地交谈。既然讲的目的完全是为了他好,那么,就应该在没有他人的场合讲。随便轻率地说话,或单纯为了发泄私偾而 信口开河,都是一个人不成熟的体现。
尤其是酒后言谈更需要特别谨慎。有的人想得简单,认为酒后说出来的话一般人记不住,然而恰好相反,别人会 记得分外清楚。
总之不论在何种情况下,不谈论不在场的人,应该成为每个人的行为准则。
其实,喜好拨弄是非、在背后议论人的人,大都是些言谈轻率、轻易就给一个人下结论,或是言语偏激、发泄私 愤的人。
对待这种人,需要抓住证据,耐心教肓,让他们认识到,这种行为只能使亲者痛仇者快,充当的只能是破坏组织 或公司团结的角色。需要告诫这种人“下不为例”。如果经过这样的教肓仍不改的话,就意味着这人存在本质问題,必须 釆取其他措施加以解决。
至于在背后赞美他人,就是一个例外了,被你赞美的人应该越多越好。因为这种语言是改善人际关系的一种润滑 剂。本人即使间接听到,也会对说话的人抱有好感。
第三,控制情绪,不随便冲下属发火。
领导者不要动辄因为下属的言谈举止不合意,便大发脾气,甚至极不明智的大吼大叫、出语不逊,这不仅会对领导形象有损,还会造成更深层次的不利影响。追求自由是人的天性,没有人喜欢被别人严格控制。一般人都会对这种专制 的做法持逆反心理,把这样的领导认作是暴君。如果总是干涉下属们的私事,向他们提出不合理的要求,久而久之,他们 会对你釆取抵制、敌视态度。你的一些公务上的合理的要求与建议也许一并被他们置之不理,或许他们还会在工作中搞些 小聪明来“回敬”你,让你防不胜防,最终吃亏的还是你。
相信有不少的管理者都曽因心情烦躁,把自己的下属当作“出气筒”,发无名夜火。有的下属因此当场就和我们 争吵起来,有的下属因此泣不成声,有的下属因此怨恨与背离我们,有的下属因此忍受不了我们而离职,有的下属因此无 所适从,有的下属因此不求有功但求无过,不再多言少语。
心平气和之后,管理者们也会为自己不够冷静、成熟与理智的行为而懊恼和后悔。
刘文革就是这样一个人。他是一家电脑销售公司的大区经理,尽管有时会对下属发点小脾气,但他幷不是一个暴 躁的管理者。不过,几个月前一次乱发脾气,至今都让他深为懊悔,暗暗在心中引以为戒。
那天一大早,刘文革因为自己父母的安置问题,和妻子大吵了一架,心情很差。摔门而出后,一路上看什么都不 顺眼。
带着满腔怨气,刘文革来到了办公室,看到工程部的陈经理正和下属们聚在一起有说有笑,他的脾气因此一触而 发,不可收拾。
“陈铭,现在是什么时间,你还在这里胡侃,公司是请你来做事,还是请你来找乐子的? ”平常都称呼“陈经 理”,此时是直呼其名,语气严厉。
“老大,我是在安排今天的工作呢。”陈铭委屈地辩解,和下属们一起用不明就里的哏光看着刘文革,都觉得今 天的他有点莫名其妙。
“老大,什么老大!你当这是黑社会啊?”刘文革冲陈铭越吼越凶。
自己为公司累死累活地工作,还要受这样的怨气,陈铭最后实在受不了了,就和刘文革争吵了起来。
最终的结果是,陈铭一气之下辞了职,投奔到了竞争对手的门下,同时还带走了几个大客户,处处与原公司作
对。
过分的固执和暴躁,会引起下属对你的反感。“顺我者昌,逆我者亡”,这种行为往往遭到下属的报复。在暴君 思想的领导下,下属对你是不会有好印象的,“专横跋扈”会成为你这类领导的代名词。作为领导,不管处世还是待人, 都要坚持以理服人的原则,不能胡作非为。
不少管理者都有过与刘文革类似的教训。之后我们反省过自己吗?又釆取怎样的改变措施呢?痛定思痛,有了这次的教训,刘文革开始有计划地改掉自己这个缺点,给自己定下了几条规矩:
(1) 把坏情绪关在门外。时时告诫自己,必须把工作之外的人和事所带来的坏情绪,全部关在办公室大门之
外。一旦心里面憋了气,刘文革就会到办公室门口做几次深呼吸,告诉自己:现在是工作时间,那些该死的事到此为止。
(2) 在气头时用冷水洗把脸。每当要发作的时候,提酲自己,下属不是招进来骂的,而是请来协助自己工作,
共同开创事业的,况且还有比发脾气能更好地解决问題的办法。即使被自己的老板和股东批评的一塌糊涂,即使刚刚与客 户发生过激烈的争吵,管理者也尽量不要铁青着脸,见到下属就吼。
如果还是担心自己会失控,该怎么办呢?不妨冲进洗手间,用冷水洗把脸,迫使自己尽快冷静下来。
(3) 就事论事,不伤及无辜。即使的确是因为下属出错,而实在忍不住发了脾气,管理者也一定要分清责任主 体,不要让无辜者受到牵连。执行制度、赏罚分明、恩烕并济,是替代乱发脾气的最佳选择。
U)敞开心扉,寻求倾听。倾听者可以是自己的好友、亲人,也可以是自己敬童的前辈、老师或专家,还可以 是公司里能够让自己听进建议的人,甚至可以尝试给电台节目主持人打个倾诉电话。事实上,倘若身边就有自己很敬重的 工作伙伴,许多情绪就可能好控制得多。
或许,有些管理者会认为,发发脾气有利于提高自己的烕信,有利于鞭策下属们努力向前。在这里,我要提酲这 些管理者的是,不论你是出于树立威信的目的,还是习1贯于将责任推给自己的部下,乱发脾气只会伤害越来越多的人。不 仅如此,那些令你认为发脾气就有效的假象,还可能使你陷入这样的糟糕境地:不自觉地将发脾气当作自己的管理风格, 在下属们逐渐产生“抗体”之后,为了更奏效,你的火可能就需要越发越大。最后陷入恶性循环,你的威信也必定会荡然 无存。
上一篇:管理运营:得人心者得天下
下一篇:“言出必行”才是好领导