团队工作越来越强调效率的提升，为了有效打造工作效率，不少团队领导喜欢釆用“团队精神”来要求成员。

曾经理盲欢在他的团队强1“团队精神”，他甚至在团队进餐时也会强调这点，比如，不应该有拒绝喝酒的成员，也不应该有在饭卓上说方 言的成员等等。在他的“团队精神”要求下，很多工作成员即使较好地芫成了工作任务，也总是感到身心俱疲，查无成就感，也没有存在感。

其实，团队精神并非像曽经理这样通过抹杀成员个性来打造，而是应该在共同的基础上保持员工各自的不同，并 通过化解和发挥各自不同的特点，最终达到团队共同的工作目标和愿景。这就是管理者必须具备的“求同存异”工作原 则。

团队员工的确应该具有服从团队的精神，但是，团队精神又不完全代表员工应该一味相同。

首先，团队有着共同的愿景，员工因为这个愿景而开展工作，但每个员工对愿景的解读总有各自的出发点和方 式，因此我们不能认为所有的员工都会第一时间根据团队愿景得到相同的个人工作愿。

比如，团队原是是“成为公司最富有汍行力的团队”，但每个员工对于“汍行力”的观察角度会有不同。有的员工会主要著眼于自己的行动 效率，而有的员工则会看重自己在行动前的思考。其实，这两种春法并不矛盾，都和团队的长期原是有关，但也都不能芫全代表改愿畏。想办法让员 工将个人著眼点扩大到团队的整体愿是上去，则是管理者应该做的事情。

在上述这个团队中，管理者就首先应该强调不同员工看法不同的正常，其次通过正确地解释“执行力”，帮助他 们明确各自欠缺之处。这样，虽然曽经有不同点，但员工最终会属兔而同归。

其次，团队应该建立在尊童员工各自特点的基础上，让员工的个性以正确形式发挥，从而提高团队的工作能力和 业绩。否认员工之间的差别，不注意让员工将个性和能力进行有效互补，结果就会导致员工无法发挥特长。表面上整齐划 一，实际上却出现内部的裂痕。

马文发现自己团队里的小钟有害怕穿西服的特点，几次正式场合里他穿著西服，总是显得很别扭。马文私下里问他，小钟说就盲欢穿休闲衣 服，行为不拘束，又充满新苛的乐趣◊马文发现他这个特点，再观察他平时的挙动，发现他思绻活妖，待人真诚友善，但却不直欢严肃场合。于是， 马文将一家有类似性格的客户代表介绍给小钟，结果没几天该客户代表魷来电夸小钟比以前的员工有意思多了。

发现和承认员工的不同，是求同存异的先决条件。团队毕竟是不同人组成的群体，其中不同的工作资历、个性和 能力决定了成员在领导哏中的不同价值，但团队领导又要能摆脱这种既定的形象，学会平等对待每位成员，不因为员工的 不同就形成错误的印象和管理态度，同时还要倡导员工之间做到相互的尊重。

承认员工的不同，还将给予员工充分的自由和信任，幷因此获取团队内部的和谐。承认员工的不同，营造出团队 内部的公平感，公平感意味着平等和尊童的气氛，成为团队发展进步的基础。

当然，存异的基础是求同，如果没有这样的基础，团队就会走向四分五裂。求同可以帮助员工随时协调好内部产 生的矛盾和冲突，并调节人际关系。

求同的方法并不总是依靠提倡共同愿景，而是需要在团队中建立起受到广泛认可的评价制度和考核体系，在团队 中的利益分享、职责确定、制度形成、规范确定等过程中，让员工能够看到共同遵守的行为准则，从而找到共同的工作基 础。但是，这样的共同基础并不会自动形成，需要管理者进行有益的促进工作。

达到求同存异的条件，首先是要强调团队协作。协作包含了协调和合作，管理者应该大力倡导这样的氛围，在团 队中倡导员工不要仅仅依靠自己的能力和智慧，而应该通过内部的分工合作，确立职责，继而通过良好的沟通，从而实现 信息互相，化解冲突，避免团队效率的降低。

A团队因为管理者提倡竟争，所以向来以内部比拚激烈在公司闻名。团队中，每个员工都尽里回避交流，把各自客户紧紧的拿在手上，生怕 被其他同事了解自己的工作逬度或方法。而B团队则在管理者的领导下，以成员关系良好而著称，管理者经常芾领员工们共同讨论工作收获、交流感 情，查不掩沛地说出工作经验或教训供其他人参考。

起初，A团队业续提高很快，彼此之间的排行竟争迅速发择著员工的能力，但一段时间过去后，B团队获得了更有力的提升，甶于团队内部员 工的合作带来7集体工作水平的提高，他们的潜力春起来源源不断，很快就超越7A团队。

“问渠那得清如许，为有源头活水来”，一味强调团队内部的激烈竞争，忽视了协作的作用，也就等于忘记了员 工之间的“求同”而只着哏于“存异”。在这样的团队中，员工们不再意识到大家是一个集体，反过来把自己当成唯一能 信赖的工作平台。这种状态的团队，其内部的关联无形中被割裂，每个人都无法找到“同道”的力量，而只能相信自己。 相反，懂得配合协作的团队，即使起初可能需要花费时间让员工了解彼此，但只要其他条件允许，最终总会获得充分提高

空间。

从A团队和B团队的比较中，我们看到求同存异的另一童要条件：培养团队成员相互的信任。团队成员如果没有信 任感，就无法做到求同存异。信任感来自于彼此的了解和依赖，管理者应该通过促进员工之间的交流，保证他们能够迅速 了解同事，还应该通过有效地授权和强调对团队的忠诚，发挥员工的个性能力，并加强员工对于团队的归属感。

通过促成以上的条件，团队中求同存异的核心价值理念将得以建立，而团队的凝聚力也将因此加强。团队其实是 缩小版的社会，一个开放和谐的社会，其成员必然相互信任，充满包容精神，能够允许不同声音和主张，幷朝向同一个愿 景前进。当你的团队拥有了更多求同存异的特点，管理者将会从团队的和谐中获取充分的领导乐趣与不俗的管理成就。