管理宝典:吃饭七成饱,帮员工八成好

有些管理者常容易犯指示过于详尽的毛病,他们明知道有些事情一定要交给下属办才行,但是却又不那么放心, 因此总在不知不觉中一再地交代:
“要按XX顺序做。这里要这样做,这一点要特别注意……”
事实上,即使管理者不一再解说这些指示,下属也可能非常清楚,而管理者的画蛇添足很可能会让下属暗皱眉 头:“这家伙真是啰唆死了!”
一般来说,总是详细指示下属的管理者大多是新上任的主管或部门经理,特别是那些因业务出色而晋升的“专家”,更喜欢事无巨细不厌其烦地叮咛。
期望把工作不走弯路地一步做到位,这种出发点无疑是好的。但是这样过于详尽布置工作的做法,反而会给对方 带来不愉快的感觉。这是什么原因呢?
受到详细指示的下属,开始时会想:你不信任我,为什么还要把工作交给我?因而产生不满。但他碍于面子不想 表露出来,只好对你说:“知道了。”然后乖乖地按照指示行事,每天都重复不断地按照上司的指示行事。
久而久之,上司会发现这个下属工作激情消退,做事懒得动脑◊最后,甚至变成必须有详细的指示才知道如何开 展工作,一遇到困难就一筹莫展。
下属过着不动脑筋思考的日子,最终导致他失去思考和判断的能力,这是非常严童的事◊有些员工混迹职场多 年,工作能力依旧差强人意,工作方针也是“指到哪儿打到哪儿”,这多数都是拜他那“能干”的上司所赐◊然而这位上 司还常常抱怨:“怎么我下面尽是些没有朝气、没有能力的员工!”
殊不知,这个“果”,是你自己亲手种下的“因”带来的。
想一想:作为上司的你,是不是天天呕心沥血地“帮助”下属,给他十分详尽的指示?
如果答案是肯定的,请压制住自己当指路人的冲动,告诉他目标就好了,具体的路径留几分让对方思考。对于新 进的员工或是资深员工,可按能力的高低决定指示的程度。
例如:有甲、乙、丙三个员工,把交给他们的工作目标都定为100,这时,假定甲拥有60、乙拥有40、丙拥有80 的能力。
由此可得知,甲的能力尚差40,为了弥补这个不足的能力,当然要给他一定的指导作为支援。但是,如果给他40 的支援,那就不对了。正确的做法是提供20或30的支援,给甲留下一点儿成长的空间。
对于乙,支援40到50。
对于丙,甚至可以直接告诉他需要的结果就行。
如果你补充了全部不足的能力,他们只能到现在还做力所能及的事倩,能力一直无法得到提升。更糟糕的是,他 们可能会认为:自己能力不够时,你就一定会全力支援他,因此将会产生依赖心理。依赖心理一旦产生,就是退步的开 始。
简单地说,帮助下属时,要留下可以让对方发挥潜力的余地。一个人要是不停地挑战有一定难度的工作,其潜力 自然会被逐渐挖掘出来。如果你过于帮助员工,将起到适得其反的效果。
我是来当经理的,不是来给你们救火的年底将至,业务部进入业绩冲关、尾款回收的关键时刻。忙中难免出错,一时间业务部狼烟四起,i覃群陷入了东 奔西跑的“灭火”工作中。
虽然嘴角都起泡了,也偶尔反感这种过分忙碌,但他内心深处也会升出一种“成就感”:看,问題出现时只有我 才能解决好!
一天晚上,谭群下班开车回家时,几辆消防车拉着警报从身边呼啸而过。他苦笑了一下:我不也是救火队员吗? 天天处理“急事”,天天救火。
可是,救火队能够让公司资产升值吗?
一一想到这里,原本有点儿成就感的他忽然感到一阵颓丧。
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