我不知道为什么而奋斗

每个职场人刚刚进入团队时,大都有高远的梦想、美好的愷憬。他们常常期盼得到锻炼和施展的平台,希望自己 能亲手创造优良的业绩。但是,在看起来枯燥单调的日常工作中,员工们的热情究竟能维持多久呢?仅仅依靠他们的自我 约朿和提髙,就能保持对目标的新鲜感和热情吗?
现实给我们的答案是“不”。
从心理层面来看,任何人对任何外界事物的注意力都会随着时间推移而慢慢分散。体现在工作中,昔通人的工作 动力总会随着行为进程而持续下降,同时这种下降并不会因为员工的个体差异就有所不同。如果管理者忽视为员工不断注 入新鲜的奋斗动力,他们就会迷茫于工作中,丧失最初那种努力的动力和方向,并最终陷入到“不知道为何而工作”的漩 涡中。
John刚刚成为某保健品公司消售团队的主管,在新员工掊训会上,他用夸张的语气语调为年轻的下属们列挙7公司几个高级让劳员的成续。 他们那不凡的消售望、高额的提成,舂起来点燃了新员工们充沛的工作热情。
借著这股热情,John为业务员们布罡了不同的推消任务,将他们派出去或跑市场调查,或接触客户。业夯员们个个舂起来干劲+足。
但不久之后,情況发生了分化:两名员工迅速做出了it续,获得了John的肯宝,他大张旗鼓地宣布这两位下属拿到的提成;而其他业夯员则 因为缺乏经验和方法,没有获得任何业续。即使看到7同事拿到的提成数字,他们还是在慢慢松
John感到有点迷茫,为什么?难道提成对业夯员们一点吸引力也没有D马?
于是,他找到业务员们挨个交流,并且继续暗示提成的分望,做好让续的重要性。
但业务员们各自的回答也是令他失望的一一
有的人说:“领导,我知道提成高,可是,我实在不想为了浄钱就对客户卑躬屈膝的,我也不会。”还有人说:“我也想拿提成唞,但无论 我怎样努力都会失畋,大槪是我运气差。”更有人说:“经理,我感觉自己很笨,没办法努力做好,拿到提成。我打算辞职7。’’John—时觉得无话 可说。
更多的员工只是唯唯诺诺,但John很快发现,他们对于工作目标实际上提不起来兴致。
John这时感到,团队的管理者真是不好做。
John面对的困境,只是职场中许多管理者所境遇的缩影。在领导团队的过程中,他们过多地把个人对目标的感 受,“移情”到了自己下属的身上。比如John,或许在他的职业生涯初期,对于金钱的渴望是他不断努力奋斗的原因,幷让他成功站到了现在的位置。然而,时过境迁,当新的考验来临,John终将遗憾地发现,团队中每个人对工作的定义其实 和他并不相同。
事实就是这样,每个人对于成功都有不同的追求,每个人的激情都有不同的迸发条件,承认这个事实,管理者会 发现,员工的奋斗都有其不同的前提,我们无法用一个简单、统一的因素来点燃整个集体的上进心。
管理者应该清酲地将不同的工作角色分开:你既是团队的领导者,又是员工的观察者。
一方面,对团队的领导,其工作动力由管理者自行发掘,自我鼓励;而另一方面,作为员工的观察者,你又必须 要学会尊童他们的思维方式,开发适用于不同员工的不同鼓励方式,点燃他们不同的激情。管理者绝不应当简单地将自己 :代入员工角色,这样势必会因为出发点的不同,造成理解差异和沟通困难。
比如,John的手下其实有几种不同的员工。他们有的想找到更多表现机会的工作平台,有的想获得更多的市场经 验和资源,还有的想让自己感觉更有成就感和充实感……但John从头到尾,只用金钱这一种因素来刺激他们,试图使他们 每个人都为之全力奔跑,这样的思路是不是过于简单了呢?
当然,比起根本想不到要去激励员工的管理者,John的做法还是值得认可的,他需要的是找到更多激励下属的方 法。
在现实中,常常见到更为“过分”的管理者:他们忽视激励员工的重要意义,抱着“你爱千不千,不干就走 人”的态度对待员工。结果,不少原本有潜力、有才能的团队成员,因为无法获得管理者的鼓励,丧失了工作动力,影响 了个人业缋,并最终因此选择退出团队。如果团队本身都无法稳定,就更谈不上形成良好的工作激情,带来不断提高的团 队业绩了。
作为团队的管理者,应当怎样解决员工“不知道为何工作”的问題呢?
首先,管理者要知道,好的员工总是教肓和帮助出来的,而不是天生注定参与到团队中的。员工之所以是你的下 :属,往往是因为他无论在工作能力,还是对工作态度上,都比你肤浅,甚至世界观和社会观都没有达到你的认识水平。所 以,不要希冀员工会非常“主动”“自觉”地去完成工作,这种理想状态是不会自然存在的,必须来自团队管理者长期的 艰苦努力。管理者要把自己当成员工的良师益友,帮助他们树立奋斗的目标,强化他们工作的动力,而不只是站在上级的 位置上,耳提面命地要求他们努力达到某种目标。
同时,管理者应该将提髙员工工作的动力,作为自己管理的首要任务。“士气”影响一切,甚至髙于一切。历史 中的淝水之战,士气高涨的东晋军队只有区区八万,但却击溃了士气低迷的前秦几十万军队,区别只在于前者知道自己战 斗是为了保卫国土,因而充满动力,而后者则根本不明白为什么要发起这样的战争,因而斗志皆无,萆木皆兵。历史的经验教训告诉我们,苻坚这样忽视了员工工作动力的团队领导,最后必然会陷入孤立无援的地步。
其次,管理者应当详细了解员工工作动力减退的原因。遇到员工“士气”下降的情况时,管理者不应当只是釆取 自以为正确的鼓励方法,而是应当走到员工中间,通过正面交谈或者侧面了解,想办法摸清他们遇到什么样的困难,碰到 什么样的阻碍。管理者应当多问问是哪些因素夺走了员工的工作动力。下面这些问題可以帮助管理者明白原因所在: 员工对工作的定义是否过于片面?
员工的性格类型是否还不适应任务?
员工的工作方法是否过于单一?
员工对成功的定义是否过于高远或低级?
如果不问清这些问題,管理者就自行判断员工丧失工作动力是因为“懒惰”或者“不求上进”等等,其实是在推 卸自己的责任。
管理者应当结合了解到的原因,寻求创新的管理手段,并提高员工工作动力。比如,童新为员工诠释工作的意 义,就是很好的方法之一。
对第一种异设员工,John可以指出,消售并不是“卑躬屈膝”,而是为客户挑迭出他们应该购买的有价值的东西,可以理解成一种付出,一 种奉献;对于觉得“运气差”的员工,:Tohn应该帮助他们设计工作的最初步骤,帮助他们建立最基本的信心,让他们舂到成功的希望,坚宝员工的信 心;对于觉得“自己笨”的员工,John可以指出,每个人的智商差别并不大,关键是找到方法,还可以挙出一定的例子,说明本来字历、智商并不高 的员工如何成功的……
诸如此类的方法,将帮助管理者带动整个团队,让他们看清工作动力为何下降的,并努力改进现有状态,焕发出 新的工作激情。
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