企业总裁要让所有部门充满活力

日本企业家土光敏夫就任东芝公司总经理的第一天,向全体员工发表讲演。他的第一句话就是:“让所有部门都 充满活力!”随后他在黑板上写下了这样的字样:活力=智力x(毅力+体力+速力)。这就是他在实践中总结出的经营公 式。他认为,毅力表现在全体员工对企业经营目标表现出极大的兴趣、忍耐和精神,并由此而产生的高度责任感。体力则 指企业经营者对全体员工健康、福利的关心所带来的充沛精力和高效率。
在土光敏夫演讲精神的鼓励下,东芝公司以开发智力作为主导,把培养企业各部门的整体智力、毅力、体力、速 力,作为企业内部经营管理的童心,使之转化为经营的动力,进而获得经营成果。土光敏夫出色地运用这一公式,釆取童 智力、求效率、择时机的经营策略,使三家濒临破产的公司童整旗鼓,走上了兴旺发达的道路。
二战后的日本经济极度萧条,石川岛芝浦涡轮机公司自然也损失惨童。当时50岁的土光敏夫受命于危难之际,出 任石川岛芝浦涡轮机公司的社长。他上任后,为了维持员工生计和工厂的运转,只好用简单的设备生产平民用的菜锅和饭 锅。在维持了基本开支的情况下,土光敏夫亲自出马到银行去筹借资金,经过多年的努力,公司终于走上正轨,重新使涡 轮机产品在日本全国树立了形象。
而正在此时,他的老东家石川岛造船厂要求他回去并担任董事长。其实,这时的石川岛造船厂已经改组,但是由 于战后一直不顺利,劳资关系恶化,几年来业缋不佳,连年亏损。在此情况下,股东希望土光敏夫来挽救这个危局。两次 受命于危难时刻,练就了他临危不乱的良好心态。他首先针对各个部门改革人事和改组经营战略。他大刀阔斧地精简机 构,起用一些有学识有开拓精神的员工,倡导广大员工提出“合理化建议”。同时,他善于掌握各部门员工的心理,从而设法激发员工的工作意愿。培养员工对企业的归属感。经过几年改造,石川岛造船厂已经成为日本一流的造船公司了。该 公司连续3年获得全世界造船总吨位第一的荣耀。196辟,土光敏夫年届68岁,已是功成名就了。11月,他辞去所有的职 务准备到巴西去安度晚年。
世界的变化往往出人意料,当土光敏夫退下来不到半年,东芝公司由于经营管理不善,导致业绩急剧衰退。东芝 公司原来就是一家合并公司,是1939年由“东京电气公司”与“芝浦制作所”合并而成的◊该公司实行“事业部制度”, 各部门财务各自独立核算。这种制度起过刺激増长作用,但由于各事业部在没有节制的情况下,各自过度成长,结果这一 制度的缺点日渐表面化。
在社会经济繁荣的时候过度成长,倒没有什么大碍,但是,当经济出现不景气时,则缺乏抵抗力了。再加上东芝 公司的决策者组织管理不力,在东京举办奥林匹克运动会后不久,日本经济就出现严重危机,东芝出现巨额亏损。东芝公 司的董事会特别是董事长石坂泰三,请求土光敏夫再次出山,主持面临困境的东芝公司。土光敏夫无法推辞石坂泰三的童 托,在年近古稀之时又挑起了东芝社长这个沉重的担子。然后便出现了本节开始时讲到的那一幕。
土光敏夫果然不负众望◊他担任东芝社长后,对各个部门进行大刀阔斧的改革,该公司迅速扭亏为盈,业绩快速 回升。他在东芝任职一直坚持到1972年8月才退居会长之职。在这八年时间里,东芝在土光敏夫的经营思想指导下,不但 起死回生,而且成为日本一流的电器企业。石坂泰三是日本财经界的老前辈,他对土光敏夫评价说:“我从担任东芝社长 时代开始,就一直注意土光敏夫的人品及髙起的经营手腕了。”
1986年11月,土光敏夫以民间人士的身份获得日本政府颁给的“勋一等旭日桐花大绶章”,授勋典礼在皇宫举 行。由此可见,土光敏夫在日本国内的卓越地位。
各个部门充满生机和活力,是企业经营成功的前提,也是企业发达兴旺的象征。一个企业要増强活力,首要条件 就是充分调动各个部门的配合力,这样才能使企业充满活力。
上一篇:成员思想的多样化要与企业文化相统一
下一篇:企业管理者要与其他员工优势互补